Beraterin für B2B-Produkt­management
Business Coach

Mit Einführung einer PM-Organisation gibt es einen häufig zu beobachtenden Effekt: die Organisation ist froh, dass da jetzt jemand ist, der mit allen Themen rund um ein Produkt betraut werden kann. Dies passiert oftmals gar nicht in schlechter Absicht – sondern für die anderen Abteilungen sieht es so aus, dass es jetzt einen eindeutiger Ansprechpartner  für alle Themen rund um ein Produkt gibt. Nimmt der Produktmanager alle diese Themen auf sich und übernimmt er für alle Themen rund um sein Produkt die Verantwortung, so wird er leicht im Tagesgeschäft untergehen. Dies hat zur Folge, dass er dann weniger dazu kommt, strategisch zu arbeiten – und damit keine neuen Impulse und keinen wirklichen Mehrwert für das Unternehmen anbieten kann.

Stellen Sie den strategischen Mehrwert Ihres Job für das Unternehmen sicher

Und dann entsteht hier häufig ein gefährlicher Teufelskreis. Den Fachabteilungen und der Geschäftsführung fehlt häufig das Vertrauen in das Produktmanagement, weil die Informationen, welche sie für Entscheidungen benötigt, oftmals  unzureichend geliefert werden.  Somit hat die Unternehmensleitung keine ausreichende Basis, auf der sie über Investitionen und langfristige Strategien entscheiden kann.

Die fehlende Akzeptanz in den Fachabteilungen und der Geschäftsführung führt immer mehr dazu, dass die PMs mit Tagesgeschäft überlastet werden und immer weniger ihre strategischen Aufgaben übernehmen. Dies führt zudem dazu, dass das Produktmanagement die eigene Situation als unbefriedigend und äußerst frustrierend erlebt.

Was ist jetzt zu tun? Jeder PM kann für sich folgende Fragen selber klären:

• Wo übernehme ich Jobs, für die es in der Organisation eindeutige Fachabteilungen gibt? (z.B. Reklamationsbearbeitung, Bereitstellung von Dokumentationen) Der PM sollte sich in diesen Fällen klar und freundlich abgrenzen. Er sollte seinem Gegenüber klar machen, worin sein PM- Job besteht – und worin nicht. Das bedeutet dann auch mal freundlich „nein“ zu sagen.
• Passieren diese Vorfälle immer häufiger und betreffen auch die anderen Kollegen im Team, dann ist ein Gespräch mit der Führungskraft notwendig, um zu klären, wie mit anderen Abteilungen eine klare Aufgabenverteilung und Verantwortungsklärung vorgenommen werden kann. Hier müssen gegenseitige Erwartungen abgeklärt und Verantwortungen und Aufgaben neu verteilt werden.
• Im Vorfeld kann eine Aufgabenanalyse durchgeführt werden, die aufzeigt, wieviel Prozent der Arbeitszeit der PM derzeit mit PM-fremden Arbeiten beschäftigt ist und welche dies sind.

Wie kann ich der Organisation noch mehr den Mehrwert meiner Arbeit als Produktmanager zeigen?

• Überlegen Sie sich, woran die Organisation am schnellsten den Mehrwert von Produktmanagement erkennt? Was war das Defizit vor Einführung eines Produktmanagements?
• Wurden Produkte zu wenig marktorientiert entwickelt? Fehlte ein Lastenheft? Fehlt mir als PM das eigene Marktwissen? Bin ich wirklich der beste Kenner des Produkt-Marktes?
• War der Markteinführungsprozess eher unorganisiert und unstrukturiert?
• Wurde der Vertrieb nicht ausreichend geschult und unterstützt? Fehlten gute Verkaufsargumente und –unterlagen?

Konzentrieren Sie sich auf die Arbeiten, bei denen diese Defizite ausgeglichen werden, um den Mehrwert für die Organisation spürbar zu machen. Damit haben Sie gute Argumente in der Hand, damit PM-fremde Aufgaben in die entsprechenden Fachabteilungen zurück delegiert werden können.

Und wenn alles nichts hilft, dann ist ein klärendes Gespräch – nach Absprache und in Zusammenarbeit mit Ihrer Führungskraft - mit der Geschäftsführung notwendig. Darin ist zu klären, welche Erwartungen die Geschäftsleitung an das Produktmanagement hat. Was genau erwartet die Geschäftsleitung vom Produktmanagement? Einen Treiber für den Unternehmenserfolg – oder einen Kümmerer? Beides geht nicht. Womit ist sie derzeit unzufrieden? Es braucht hier eine klare Aussage, welche Erwartungen an das Produktmanagement gestellt werden – und welche  Rahmenbedingungen für das Produktmanagement geschaffen werden, damit es wirklich strategische Impulse geben und umsetzen kann.